ODDAループ、ご存知でしょうか？PDCAサイクルに代わる意思決定・行動の理論として注目されています。でも、実際にどういう場面で効果を発揮するのか？というのが気になるところだと思います。ネットの情報で多く挙げられているOODAループの活用事例は、ビジネス（特に経営側の立場にいる人）に関することが多いです。例えば、営業の数値が下がっているので、それを上げるための行動を選択する・・・みたいなことが書かれています。
ですが、自分で会社を経営していたり、経営側の視点で仕事をしている人って、そんなに多くないとお思います。雇われサラリーマンにはそんなに意識して使うことはないんじゃないか！？と思われていませんか。
もし、そう思われていたらもったいないです。OODAループをうまく活用することで、仕事の効率やアウトプットが上がると感じています。
今回の記事では、簡単にOODAループの概要を確認して、人材育成の場面にスポットを当てた事例を紹介します。実際に僕が後輩に教える時に、この考えは使えるな！と思った内容です。
OODAループの概要
今までは行動を起こすためには、PDCAという言葉をよく聞いていたと思います。Plan（計画）→Do（実行）→Check（確認）→Action（改善）という流れを繰り返していくことで、自分の行動や組織のレベル上げていくための手法です。確かにPDCAは基本的な考えとして、非常に大事だと思っています。計画がないと、その時に実行した反省もすることもできないので。。なので、冒頭にはPDCAに代わると記載しましたが、PDCAとは使う場面が異なるが正しい表現だと思っています。
とはいえ、OODAループの考えに注目が浴びているのも事実です。現在はVUCA（Volatility：変動性・不安定さ、Uncertainty：不確実性・不確定さ、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性・不明確さ）の時代と言われていて、刻一刻と状況が変わっています。そこで、PDCAのようなウォーターフォールのようにきっちりやる手法だと、その変化に追いつけないということがあります。
速度を持って対応するには、OODAの考えである、Observe（観察）、Orient（状況判断、仮説構築）、Decide（意思決定）、Act（行動）が有効です。
PDCAのようにしっかり計画を立てていると、その間に状況が変わってしまうこともあるので、現状を観察し、その状況で最適と思われる行動をドンドン起こしていくのがOODAの考えです
詳細な情報はネットにゴロゴロ転がっていると思いますので、OODAが考えられた歴史なども気になる方は調べていただければと思います。
人材育成での活用場面。若手の動きが止まっている場合への活動
ここからは、実際にどのような状況が僕の目の前にあって、OODAのどのような考えが使えて、それを使ったことでどうなったかをお伝えします。
OODAループの考えを使おうと思った場面
本業はモノづくりなので、特許を出せるように頑張りましょうという活動があります。そのためには、複数名でブレストなどを実施して、アイディアを探したり、深堀したりということが必要です。
で、その活動のリーディングを若手（入社3年目）がやることになりました。正直、3年目で先輩方をリーディングするっているのは大変なんですが、周りからのサポートを受けつつ、挑戦してみようという感じです。
アサインされた当初はやる気もあり、それなりに活動も進んでいました。ブレストを開催して、アイディアはいくつか出てきて、メンバーに深堀を依頼したところで、進捗が悪くなってきました。他の業務が忙しくなったり、おそらくどうやって進めていくか悩んでしまったのが原因だと思っています。
それで、後輩に対してどうやって、アドバイスしていこうか考えた時にOODAループの考えが当てはめられることに気づきました。
これは、後輩をOODAループで育成していったというわけではなく、OODAループの考えを使うと動きやすくなるよ、ということが主です。ちなみに、僕は結構OODAループの考えが身についているので（というより、もともと直感で動くことが多いのですが、そこにObserve：観察をしっかり行うようになった）、後輩の育成に対しても、後輩の動きや状況を見て、「OODAループが有効そうだよ」と伝えました。
人の行動を促すためのOODAループ
ある程度アイディアが出てきている状態で、活動が停滞してしまっています。この場合、リーディングする立場の人がやるべきことは自分がどう動くかよりも、メンバーをどうやってサポートし、アイディアの深堀りなのど活動を進めてもらう状況を用意することが重要です。ですが、この若手はどうやってサポートをしたらよいかがわからない、だから動きが止まってしまっていました。
そこで、僕がコメントしたのは、「アイディア深堀を依頼している人に対して、OODAループで見てみよう」ということでした。
例えば、メンバーにどうやってサポートしていいかわからないのであれば、それはそもそもObserve：観察が足りないのでは！？という事です
観察といっても、ただ見るだけでなく、何が原因で深堀できないのか、困っていることは何か、などをヒアリングすることも必要です。ここが行われていないと、リーディングすべき人の立場が何かをしても、メンバーを導くことはできず、独りよがりで空回りしてしまうと思っています。
おそらく観察が十分にできると、Orient（仮説構築、状況判断）が迷うということもあるかもしれません。その場合は、観察に対する対策案で良いものが出ていないのかもしれません。そうであれば、対策案を増やすような打ち合わせなどを行い案を増やすことが重要かと思っています。
仮説や状況判断すべき情報や考えが十分に出たら、今度は「Decide（意思決定）」です。ここの工程でもし迷うのであれば、一つ前の仮説や情報が不十分だったりするのかもしれません。または、意思決定するするための基準が不明確だったり、最後の決め手が足りないなどがあるかもしれません。
意思決定ができれば、あとはAct（行動）するまでです。ここまでの工程がしっかりできてれば、あとは迷うことなく行動するれば良いだけです。ここで行動に移せないとなると、行動をするための時間やリソースが実は足りていないや、前工程の意思決定に妥協している（納得や腹落ちしていない）可能性があります。
大事なことは、現状困っているのはどの工程か知ること。前工程を改善すべし
ですので、上記を整理すると、自分がどの工程で困っているかをまずは知ることが大事です。で、良くあるのが、行動できないことに注目しすぎていることです。行動できないのであれば、それはその前の意思決定ができていないことです。意思決定ができていないとすれば、仮説構築ができていないことです。仮説構築ができないのは、観察が足りていないく事実情報が集まり切っていないことです。
重要なのは、一つ一つ工程を振り返っていって、十分な状態にしていくことだと思っています
OODAループの考えを導入するこことで、自主的に動けるようになった
後輩にこの考えを伝えたからと言って、すぐには結果はでてきませんでした。継続的に後輩のことをサポートして、主体的に動けるようになるまで、数か月～半年くらいかかった気がします。
今では、「Observe：観察」が足りないよとか、「Orient：仮説」が足りないよ、という事をいう事は減ってきたので、何となくですが、後輩にもOODAループの考えが浸透してきたのかなと感じています。
僕自身、後輩にこの考えを伝えてから、OODAループの考え深まり、資料作成時にも使っています。多くの資料の目的は、ターゲットに対して「行動」を促すためです。そうであるなら、「行動」してもらうために何が足りていないかを、OODAの工程を遡って考えていくことでブラシュアップできていると感じています。
まとめ
この記事では、OODAループの活用事例として、身近な後輩育成という点でお伝えしました。OODAループの考えは、いろいろな場面にも使えると思っています。
重要なことは、現在がどの工程であるかを正確に捉えて、その前の工程を充実させることで、今の困っている状況を打開できるということです。
また、今回はリーディングする立場の場合を例に挙げました。僕のリーダーシップの理想の一つは、サーバントリーダーシップです。
これに関する（HSPも含む）記事もよろしければ、読んでいただけると嬉しいです
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